以业务营运为核心的战略化管理对输送带生产企业提出了新的挑战：要求企业具备更前瞻的眼光，勇于预测、善于预测并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国的角度、从产业的角度来考虑配置自身的资源，以核心能力为龙头在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由产业内市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竟合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值；

    其中需要将橡胶输送带企业作为一个整体来看待，跨职能部门团队的协作推动业务流实现一体化，其管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性，提升全企业范围的业务处理能力,这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，基于事件反应时间的、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链变得更为紧凑、简约化，不仅有利于管理，而且有利于在业务区域范围内提供统一的标准服务；重视客户服务与客户满意度，改变传统以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式,以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的输送带行业管理和服务；

    流程各环节的关联程度密切，输送带管理业务按预定的顺序和规则处理，相互制约性强，很少需要向上级请示具体业务问题，弱化中间主管层次的领导作用，尽可能减少过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选。

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